Teamförderung

Teamförderung ist etwas vom Anspruchsvollsten in deiner Funktion als AbteilungsleiterIn. Jedes Team und alle Mitglieder funktionieren anders. Wichtig ist, dass du dir Zeit lässt, zu merken und zu beobachten wie dein Team funktioniert. Scheue dich nicht, für diese wichtige Aufgabe Unterstützung zu suchen, beispielsweise durch ein Begleitungsgespräch mit den Jugendarbeitenden. Das Ressort Begleitung kommt gerne auch zu dir in die Abteilung ein Forum durchführen. Das Thema können wir gemeinsam besprechen, zum Beispiel „helfen Helfer?“ „jedem sis Plätzli im Team“, „Teamförderung“.

Die folgenden Ausführungen zum Gruppenbildungsprozess und zu verschiedenen Rollen im Team sollen dir einen kleinen Einblick geben, welche Dynamiken in einem Team zu finden sind und wie du darauf eingehen kannst.


GRUPPENPROZESSE

Ein erfolgreiches Team entsteht meist nicht zufällig sondern ist das Resultat verschiedener Prozesse. Diese können ungesteuert aber auch gesteuert erfolgen. Die besten Ideen zur Unterstützung des Gruppenprozesses in der jeweiligen Phase (do’s) und die allfälligen Ablöscher / was einE AbteilungsleiterIn / eine GruppenleiterIn nicht tun sollte (dont’s) sind in den folgenden Ausführungen zu finden. 

Die Aussagen sind im Rahmen verschiedener Foren entstanden. Es sind praktische Hinweise auf Teamarbeit in den verschiedenen Phasen, die ein Team natürlicherweise durchmacht von einem ersten Zusammentreffen der TeamlerInnen bis zu einem eingespielten Team -  ohne Anspruch auf Vollständigkeit!

Forming (Orientierungsphase - Information)

Allgemein: Viel Zeit einplanen (je nach Gruppe mehr oder weniger)

Do’s

 

Dont’s

⇒ Respekt zeigen

           

⇒ Diese Phase überspringen

⇒ Rahmen und Strukturen (Leitplanken) geben

⇒ Die TeamlerInnen überfordern

⇒ Es sollte ein übergeordnetes Grobziel vorhanden sein

⇒ Behauptungen weiter tragen, ohne der Sache selber auf den Grund zu gehen.

⇒ Schwächere in der Gruppe fördern den Personen Zeit geben, sich im Team zurecht zu finden

⇒ Die Gruppe sich selber überlassen, wenn kein Rahmen vorhanden ist (kann aber auch mal spannend sein…)

⇒ Integrieren

⇒ Neuem gegenüber verschlossen sein

Storming (Konfrontationsphase - Integration)

In dieser Phase steht der Beziehungsaufbau im Zentrum. Dazu gehört auch, die Rollen festzulegen und sich zu positionieren. Es kann sein, dass in dieser Phase Konflikte aufbrechen.

Allgemein: Klare Kommunikation und Dinge wagen an zu sprechen. Es ist wichtig, diese Phase durch zu machen!!!

Do’s

           

Dont’s

⇒ Konflikte und einzelne Personen ernst nehmen (wenn „es brodelt“, das ansprechen)

⇒ Konflikte unterdrücken, sie verdrängen, sie gar nicht erst zum ausbrechen kommen lassen

⇒ Sich viel Zeit nehmen, dieser Phase „Raum“ geben – Lösungsorientiert arbeiten

⇒ Unneutral bleiben und Stellungen beziehen, Parteiisch sein

⇒ Mit den einzelnen Personen das Gespräch suchen, dann erst in der Gruppe gemeinsam Konflikte angehen, aber das Team unbedingt in Entscheidungen mit einbeziehen

⇒ Sich rasch mit einer Aussage zufrieden geben, ohne sich 100% sicher zu sein, was genau die Person gemeint hat

⇒ Gute Konfliktkultur entwickeln

⇒ Unklar kommunizieren

⇒ Vertrauen schaffen

⇒ Gleichgültigkeit zeigen



Norming (Organisierungsphase - Identifikation)

Nun sind die Rollen verteilt, es können Projekte aufgegleist werden. Gemeinsam werden Spielregeln festgelegt, Probleme gelöst und zielgerichtet gearbeitet. Wichtig ist nun auch die gemeinsame Identifikation mit der Arbeit / mit dem Cevi.

Allgemein: Das Wir-Gefühl stärken, sich auf Beziehungen konzentrieren und das Cevi Leitbild umsetzen

Do’s

           

Dont’s

⇒ Gemeinsame Erlebnisse und kleine Projekte zusammen machen, auf  Regelmässigkeit achten (Beziehungen bauen)

⇒ Als Leitung den TeamlerInnen ihre Ideen unterdrücken

⇒ Wertschätzung vermitteln

⇒ Informationen nicht weiterleiten

⇒ Balance finden zwischen Aufgaben erteilen (Aufgaben nach Fähigkeiten verteilen) und die TeamlerInnen nicht überfordern

⇒ Der/die Leiter/in geht zu früh oder unvorhergesehen

⇒ Konstruktive Kritik üben (Feedback geben Lob + Kritik!)

⇒ Keine Regeln im Team abmachen

⇒ Rituale einführen (z.B. ein Begrüssungsritual, das das Zusammengehörigkeitsgefühl stärkt)

⇒ Zu viel selber machen wollen

 

Performing (Initiative)

Diese Phase ist die Folge der Norming-Phase. Nun besteht eine grosse gemeinsame Identifikation und die Gruppe entfaltet ihr grösstes Leistungspotenzial.

Allgemein: ähnlich wie bei der Norming-Phase, Unterschied, mehr das gemeinsame Potential des Team nutzen, um öffentlich „auf zu fallen“

Do’s

           

Dont’s

⇒ Das gemeinsame Ziel den Teammitgliedern vor Augen halten (z.B. Teamleistung präsentieren, öfftl. Anlässe)

⇒Ungleiche Förderung der TeamlerInnen

⇒ Auf eine Ausgewogenheit zwischen Arbeiten und Spass achten und so Beziehungen pflegen

⇒ Soziale Aspekte im Team vernachlässigen

⇒ Nachwuchsförderung nicht vergessen Langsam Verantwortung an jüngere LeiterInnen abgeben ( =einander Vertrauen schenken und grosses zutrauen)

⇒ rivalisieren / vergleichen

⇒Trägerverein, Verein schaffen zur Unterstützung

⇒ Schwarzmalerei / Pessimismus verbreiten / oder fördern

⇒Ausblick auf Neues machen (wie geht’s weiter?) Ideen sammeln, visionieren

⇒ Aufgaben immer an sich reissen Entscheidungen nur im Alleingang treffen

⇒ Individualität zulassen und/aber: Teamgeist pflegen (Retraite, Team-WE, Essen, …) Vorbildfunktion wahrnehmen

⇒Mobbing

 

verschiedene ROLLEN IM TEAM

Teamrolle ist die Bezeichnung für die Funktion, Position oder Aufgabenstellung, die ein Teammitglied innerhalb einer Arbeitsgruppe zugewiesen bekommen hat oder sich auf Grund bestehender Eignungs- und Leistungsschwerpunkte im Laufe einer Team- oder Gruppendynamik innerhalb des Teams herausgebildet hat (https://de.wikipedia.org/wiki/Teamrolle).

Jedes Teammitglied übernimmt eine eigene Rolle im Team. Dies ist bedingt durch die unterschiedlichen Charaktere und Hintergründe, ergibt sich teilweise aber auch durch die bereits bestehende Gruppendynamik. Die folgende Übersicht nach Belbin soll helfen, zu verstehen, aus welchen Typen ein Team zusammengesetzt ist. Wichtig ist, dass diese Übersicht nicht dazu gebraucht wird, feste und unveränderliche Zuschreibungen zu machen (z.B. du bist halt so und so, weil du diese Rolle hast).

Teamworker / Mitarbeiter sind sympathisch, beliebt, kommunikativ, diplomatisch und führen gerne private Gespräche. Sie sorgen für ein angenehmes Arbeitsklima, Harmonie, sie vermeiden Rivalität und können auch introvertierte Teammitglieder motivieren und aktivieren. Manchmal sind sie etwas unentschlossen und überlassen Entscheidungen gerne anderen. Teamworker können gut als Diplomaten in Konfliktsituationen eingesetzt werden, sie helfen im Hintergrund und tragen zum sozialen Klima bei.

Weichensteller / Wegbereiter sind extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ, sozial und gesellig. Sie schliessen schnell Freundschaften und verfügen über nützliche Kontakte ausserhalb des Teams. Sie finden neue Möglichkeiten und Alternativen. Sie sind am Anfang eines Projektes sehr optimistisch und enthusiastisch, können mit der Zeit jedoch leicht das Interesse verlieren. Bei der Arbeit beschäftigen sie sich oft mit Irrelevantem oder schweifen ab. Weichensteller können gut zum Pflegen von Kontakten ausserhalb des Teams und zur Ideenfindung eingesetzt werden.

Koordinatoren sind selbstsicher, entschlusskräftig, kommunikativ und können gut zuhören. Sie können gut Ziele und Prioritäten setzen, relevante Problemstellungen erkennen, Aufgaben delegieren und dabei die Voraussetzungen der Teammitglieder erkennen und externe Ziel- und Zeitvorgaben beachten. Manchmal können Koordinatoren als manipulierend empfunden werden, was für manche Teammitglieder schwierig sein kann. Schwierig wird die Rolle auch, wenn persönliche Aufgaben delegiert werden. Koordinatoren können als Teamleiter oder in einem bestimmten Sachbereich eingesetzt werden.

Spezialisten sind selbstbezogen, engagiert, auf fachliche und technische Themen konzentriert und verfügen über ein umfangreiches Expertenwissen und Hintergrundinfos. Sie können professionelle Beiträge zu Diskussionen beitragen und generelle Aussagen in korrekte Bezeichnungen umformulieren. Bei der Arbeit verlieren sie sich manchmal in technische Einzelheiten und liefern dadurch vor allem informative Beiträge. Spezialisten können für die Informationsbeschaffung und zur Vermittlung von Sachwissen eingesetzt werden.

Beobachter sind nüchtern, strategisch, analytisch und eher introvertiert. Sie können sich aus Distanz einen Überblick verschaffen. Sie haben ein gutes Urteilsvermögen und berücksichtigen bei Entscheidungen alle relevanten Möglichkeiten. Werden sie kritisiert, verlieren Beobachter rasch das Interesse. Gleichzeitig können sie sich nicht so gut begeistern und andere schlecht motivieren. Von anderen Teammitgliedern werden Beobachter ab und zu als taktlos und herablassend empfunden. Beobachter können eingesetzt werden um Meinungen zu formulieren und die Übersicht zu behalten.

Erfinder sind introvertierte, kreative und phantasievolle Menschen. Individuelle Denkweisen und das Finden neuer Ideen und Denkweisen zeichnet sie aus. Sie können gut schwierige Problemstellungen lösen. Details und Nebensächlichkeiten ignorieren sie manchmal, weshalb auch Flüchtigkeitsfehler entstehen, ausserdem können sie Kritik schlecht annehmen. Erfinder können zum Lösen von Problemen sowie zum Entwickeln neuer Strategien eingesetzt werden.

Umsetzer sind zuverlässig, kreativ, diszipliniert, effizient, systematisch und methodisch. Sie können Konzepte in durchführbare Arbeitspläne umsetzen und stabile Strukturen aufbauen, die insbesondere sie selber brauchen. Sie sind kritisch gegenüber Umweltveränderungen und wenig flexibel bezüglich neuer Lösungsvorschläge. Umsetzer können zur Definition von Zielsetzungen, für die Entwicklung praktischer Ansätze und zur Strukturierung der Vorgehensweise eingesetzt werden.

Perfektionisten sind genau, pünktlich, zuverlässig, aber auch etwas ängstlich. Sie versuchen, Fehler zu vermeiden, halten Zeitvorgaben ein und beachtet Details. Sie kontrollieren Prozesse, anstatt sie zu delegieren und verlieren manchmal den Überblick, weil sie sich auf die Genauigkeit einzelner Details konzentrieren. Perfektionisten können für tiefgründige Arbeiten und zur Kontrolle der Zeitvorgaben eingesetzt werden.

Macher sind dynamisch, energiegeladen, ständig unter Druck, brauchen klare Angaben und Aussagen und könne sich auf wesentliche Kernprobleme konzentrieren. Sie fordern heraus, übernehmen Verantwortung, formulieren Teilziele, suchen Strukturen, treffen Entscheide und erledigen Aufgaben sofort. Im Umgang mit anderen provozieren Macher leicht und geraten dadurch in Konflikte. Sie sind jedoch nicht nachtragend. Von Externen werden sie manchmal als arrogant empfunden, intern kann das hektische Auftreten zu Unruhen führen. Macher leben in einem gleichgestellten Team auf. Falls sie in einer Führungsposition sind, brauchen sie viel Selbstdisziplin für die Kontrolle und Koordination.

Himmelblau AG